Ông lớn hàng đầu trong ngành lọc nước tham gia thị trường điều hoà không khí. Cafef - Thị trường điều hoà Việt được đánh giá sẽ đạt quy mô 2,4 tỉ USD vào năm 2023 với sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu Nhật, Trung, Hàn đang thống trị thị phần và các Thẻ Sacombank Visa 5 năm liên tiếp thuộc TOP dẫn đầu thị trường Việt Nam. 10/05/2022. Vừa qua, trong chuyến thăm và làm việc của Tổ chức thẻ Visa, Sacombank vinh dự nhận hàng loạt giải thưởng trong khuôn khổ giải thưởng hàng năm do tổ chức thẻ Visa đánh giá trong năm 2021 bao 123B - Sân Chơi Đẳng Cấp Và Uy Tín Hàng Đầu Thị Trường Hiện Nay. 123B một trong những cái tên thuộc top các nhà cái uy tín hàng đầu Việt Nam hiện nay. 123B có gì hấp dẫn và thu hút người chơi như vậy? Infographic | Việt Nam khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường tiền mã hóa toàn cầu Việt Nam đứng Thứ 1 toàn cầu về chỉ số Crypto Ownership. Có đến 41% dân số Việt Nam sở hữu crypto, theo báo cáo của Finder. Việt Nam đứng Thứ 2 toàn cầu về chỉ số DeFi Adoption, theo Chainalysis. Việt Nam nằm trong Top 3 quốc gia sử dụng ví MetaMask nhiều nhất. Nutanix dẫn trước VMware trong cả hai quý, mặc dù con số đã giảm. Cả hai hãng đang chiếm 91,9% thị trường phần mềm HCI trong quý IV năm 2018, còn lại những hãng khác như NetApp, Pivot3, Scaling Computing và những cái tên khác giữ phần còn lại. Các dòng trong biểu đồ cho thấy VMware Theo báo cáo nghiên cứu thị trường mới nhất vào tháng 6, năm 2021, thương hiệu EZVIZ nắm giữ vị trí số một tại thị trường camera an ninh Việt Nam với gần 52% thị phần* và hiện vẫn đang tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ. Thị trường Việt Nam từ lâu đã trở thành mảnh bOloo. Đề cương ôn tập môn Quản trị MarketingChiến lược của người dẫn đầu thị trường được VnDoc sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu ý Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài Chiến lược của người dẫn đầu thị trường1 Mở rộng toàn bộ thị trường2 Bảo vệ thị phần3 Mở rộng thị phầnHầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz ôtô, IBM máy tính, Microsoft các giải pháp phần mềm máy tính, Coca - Cola nước ngọt, Gillette lưỡi dao cạo ,...1 Mở rộng toàn bộ thị trườngMọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng, nhưng doanh nghiệp dẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ. Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này. Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ phẩm này sẽ dùng nó chiến lược thâm nhập thị trường, hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng, hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý.Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người tiêu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp. Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nảy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch xa Bảo vệ thị phầnTrong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Câu trả lời tốt nhất là đổi mới liên tục. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém, nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. Hãng General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox không quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơn cho các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trường và đang phát triển mạnh thị phần của mình trên đất dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lý của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz và 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụngPhòng vệ vị thế Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ vệ bên sườn Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người dẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển vệ chặn trước Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chặn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiện với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng vệ phản công Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ cơ động Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu, phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu theo đuổi một mục tiêu được xác định rõ ràng và có thể đạt được và nguyên tắc tập trung dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương. Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng vệ co cụm Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh Mở rộng thị phầnNhững người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt được thị phần lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản các tác giả Buzzel và Wiersema, những công ty giành được mức tăng thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp tôi đã giới thiệu nội dung bài Chiến lược của người dẫn đầu thị trường về khái niệm và đặc điểm của mở rộng thị phần, mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ thị phần...Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Chiến lược của người dẫn đầu thị trường. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn. Trong quá trình hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều “tai nạn” trên thị trường quốc tế, chẳng hạn như vấn đề về bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá…Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phần vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến. Nguyên nhân chính là do nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn còn yếu về khả năng hoạch định các chiến lược kinh doanh. Ảnh minh họa Bàn về vấn đề này, Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Đỗ Hoài Nam – Công ty tư vấn và mô phỏng kinh doanh VBSC cho rằng “Lý do của việc doanh nghiệp Việt Nam liên tiếp “thua trên sân nhà” là bởi chúng ta chưa có tư duy chiến lược dài hạn ngay từ ban đầu như các doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp vẫn có thói quen đưa ra quyết định dựa theo cảm tính và kinh nghiệm mà thiếu sự phân tích logic về thị trường…”. Bên cạnh đó, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang quản lý công ty theo phương thức thiếu chuyên nghiệp, tức là thiếu các kỹ năng quản lý cần thiết như kỹ năng chiến lược, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng ra quyết định và kỹ năng xây dựng hệ thống. Theo ý kiến của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp – ông Nguyễn Hồng Quang, Công ty Điều kỳ diệu thì “Thực tế ở Việt Nam có rất ít các doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược bao quát. Phần vì do thiếu hiểu biết, phần vì thiếu năng lực thực hiện như vốn liếng, nhân sự, trình độ tổ chức…, nhưng nếu nhận thức và hoạch định được chiến lược và thực hiện tốt chiến thuật thì tôi tin rằng công ty đó vẫn chắc chắn thành công.” Dẫn đầu thị trường với mô hình mô phỏng kinh doanh Chương trình mô phỏng kinh doanh – hiện đang được triển khai trong đào tạo MBA tại hơn 400 trường đại học danh tiếng và hơn 500 tập đoàn, công ty của Mỹ và trên thế giới – là một chương trình phần mềm kết nối trực tuyến với hệ thống máy chủ tại Mỹ để tiến hành nhận và trả kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty cùng tham gia tại một thời điểm trên toàn thế giới. Các công ty là các nhóm hoặc cá nhân tiếp quản một công ty giả định và điều hành công ty đó với chu kỳ hoạt động trong 5 năm hoặc 8 năm. Xuất phát điểm của các công ty cũng như các yếu tố tác động, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều như nhau ví dụ như môi trường kinh doanh, thị trường, thị phần, nguồn vốn huy động, nguồn nhân lực… Hàng năm, các công ty phải lên kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo thông qua các quyết định về nghiên cứu và phát triển sản phẩm, xác định thị trường, phân khúc thị trường mục tiêu, quảng cáo, bán hàng, sản xuất, nhân sự, quản lý chất lượng, kế toán/tài chính. Để có cơ sở ra quyết định, các công ty sẽ được cung cấp đầy đủ các báo cáo kết quả hoạt động hàng năm của các công ty cùng tham gia, xu thế phát triển của thị trường, nguồn tài nguyên và nhân lực hiện có… Sau khi phân tích và đưa ra các quyết định cho từng chức năng trong công ty, các quyết định này sẽ được đưa lên hệ thống để tập hợp và phản hồi lại. Các công ty sẽ được nhận những bảng đánh giá hiệu quả kinh doanh theo từng năm dựa vào các yếu tố như doanh số, lợi nhuận, thị phần, giá trị cổ phiếu, các chỉ số tài chính, khả năng huy động vốn, sự thỏa mãn của khách hàng… Kết quả kinh doanh của từng công ty sẽ được giảng viên phân tích và đánh giá cụ thể cho từng năm, ví dụ như Tại sao dự báo bán hàng sai? Tại sao quá nhiều hàng tồn kho/ hoặc hết hàng? Tại sao chưa biết xử dụng nguồn vốn hiệu quả? Tại sao đã dành thêm/ mất đi thị phần? Tại sao giá cổ phiếu tăng/giảm? Làm thế nào để định vị lại sản phẩm tốt hơn trên thị trường? Tại sao các chỉ số tài chính như ROA, ROE, P/E thấp/cao và làm thế nào để điều chỉnh cho phù hợp?… Kết quả và hiệu quả kinh doanh của các công ty phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường. Càng nhiều công ty tham gia thì thị trường càng trở nên khốc liệt và tất nhiên để được dẫn đầu thì các công ty phải có một chiến lược dài hạn, lộ trình rõ ràng, chiến thuật linh hoạt với kế hoạch cụ thể ngay từ những năm đầu tiên. Tại sao nên sử dụng “mô phỏng”? Mô hình mô phỏng mang lại cho người học những tình huống “động” và không có các đáp án sẵn có. Tính “động” sẽ đòi hỏi người học đưa ra giải pháp, quyết định dựa trên sự phân tích các biến số từ thị trường, đối thủ cạnh tranh…Việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh có thành công hay không hoàn toàn không phụ thuộc vào giảng viên hay chủ quan của người học mà là các quyết định của công ty đối thủ đang cùng tham gia chương trình. Dưới sự gợi mở và phản biện của giảng viên, học viên phải hoá mình trong vai trò của giám đốc, hay trưởng các bộ phận của một công ty như phòng nghiên cứu và phát triển, marketing, nhân sự, quản lý chất lượng, tài chính… để điều hành một công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng chịu sự cạnh tranh với hàng ngàn công ty khác tại cùng thời điểm. Mỗi quyết định của học viên cùng các cộng sự về chiến thuật tài chính, nhân sự, marketing, nghiên cứu phát triển, định vị sản phẩm, sản xuất thương mại của công ty sẽ được đánh giá so sánh ngay với các công ty đối thủ. Nguồn Mở rộng thị phần Những người dẫn đầu thị trường có thể tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần của mình. Tại nhiều thị trường một điểm thị phần trị giá hàng chục triện dollar. Một điểm thị phần trên thị trường cà phê trị giá 48 triệu USD, còn trên thị trường nước ngọt là 120 triệu! Nên không lấy gì làm ngạc nhiên khi cuộc cạnh tranh bình thường đã trở thành chiến tranh Marketing. Cách đây mấy năm, đề tài "ảnh hưởng của chiến lược thị trường đến lợi nhuận" đã được nghiên cứu nhằm tìm cách xác định những biến quan trọng nhất có ảnh hưởng đến lợi nhuận. Các số liệu thu thập từ hàng trăm đơn vị doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau để xác định những biến quan trọng nhất gắn liền với khả năng sinh lời. Những biến quan trọng bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm và một số biến khác nữa. Họ đã phát hiện thấy rằng khả năng sinh lời của công ty được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI tăng cùng với thị phần tương đối của nó trên thị trường mà công ty phục vụ Những kết quả to lớn này đã dẫn nhiều công ty đến chỗ theo đuổi việc mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó sẽ tạo ra không chỉ nhiều tiền lời hơn, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn lợi nhuận trên vốn đầu tư. Ví dụ General Electric đã quyết định rằng mình phải là một hay số hai trên mỗi thị trường nếu không thì bỏ ngành kinh doanh máy tính và điều hoà không khí, vì nó không đạt được những vị trí thượng đỉnh trong ngành này. Những người hoài nghi đã kết luận rằng GE thực sự không muốn ở lại những thị trường mà nó phải cạnh tranh. Tuy nhiên các công ty không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là mặc nhiên sẽ tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi một cách mù quáng việc tăng thị phần. Yếu tố thứ nhất là khả năng gây ra hành động chống độc quyền. Những đối thủ cạnh tranh căm tức rất có thể làm ầm ĩ "chuyện độc quyền hoá" nếu một công ty khống chế lấn chiếm thêm thị phần. Sự tăng rủi ro này sẽ làm giảm sút sức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức. Yếu tố thứ hai là hiệu quả kinh tế. Thực tế cho thấy rằng khả năng sinh lời có thể bắt đầu giảm sút khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó. Trong trường hợp này, thị phần tối ưu của công ty là 50% và nếu công ty theo đuổi một thị phần lớn hơn thì điều này có thể dẫn đến chi phí quá đắt cho khả năng sinh lời. Về cơ bản, chi phí để giành thêm thị phần có thể vượt quá giá trị của nó. Một công ty đã chiếm 60% thị trường chẳng hạn, phải nhận thấy rằng những người tiêu dùng "bị giữ lại" có thể không ưa công ty, trung thành với những người cung ứng cạnh tranh, có những nhu cầu độc đáo hay thích quan hệ với những nguồn cung ứng nhỏ hơn. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh có thể đấu tranh quyết liệt hơn để bảo vệ thị phần đang bị giảm sút của mình. Yếu tố thứ ba là, các công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Tuy những biến Marketing - mix nhất định có hiệu quả trong việc tạo ra thị phần, không phải tất cả đều dẫn đến tăng lợi nhuận. Thị phần càng lớn sẽ có xu hướng tạo ra càng nhiều tiền lời khi có hai điều kiện + Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng Giá thành đơn vị giảm vì người dẫn đầu tiết kiệm được chi phí nhờ vận hành những nhà máy lớn hơn và vì được cấp kinh phí kinh nghiệm đi xuống nhanh hơn. Điều đó có nghĩa là một chiến lược Marketing hiệu quả để tăng thị phần có sinh lời và theo đuổi ráo riết giá thành thấp nhất trong ngành và dành nhiều tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng thông qua giá cả thấp hơn. Đó là chiến lược của Henry Ford để bán ô tô trong những năm 1920 và chiến lược Texas Instruments để bán transitor trong những năm 1960. + Công ty chào bán sản phẩm chất lượng siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lượng cao hơn Trong cuốn sách "Chất lượng miễn phí" của mình Crosby khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm không gây tốn kém cho công ty hơn bởi vì công ty sẽ tiết kiệm được việc phục vụ lặt vặt và dịch vụ sau bán hàng, Hơn nữa, người tiêu dùng rất muốn sản phẩm của họ và sẵn sàng trả giá cao hơn giá thành nhiều. IBM, Caterpillar và Michelin cũng như nhiều công ty khác đã theo đuổi chiến lược tăng thị phần có sinh lời này. Mọi người đều nói, những người dẫn đầu thị trường còn giữ được vị trí thượng đỉnh đã học được nghệ thuật mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ lãnh địa hiện tại của mình và tăng thị phần của mình một cách có lợi. Dẫn đầu ngành kem với hơn 41% thị phần, Kido Foods KDF tiếp tục tăng trưởng 16% lợi nhuận quý đầu năm bất chấp COVID-1929/04/2020Là doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có điều kiện, trước tình hình dịch bệnh COVID-19, Kido Foods KDF đã thay đổi chiến lược hoạt động bằng cách tập trung nguồn lực dịch chuyển hệ thống phân phối, đẩy mạnh bán hàng ở các kênh siêu thị, CVS, minimart..; nắm bắt nhanh chóng sự chuyển đổi trong nhu cầu và thói quen mua sắm truyền thống sang hình thức trực tuyến, tích hợp nhiều kênh để đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng, tăng cường triển khai chiến lược đa thời, Công ty cũng chuẩn bị kỹ lưỡng các kế hoạch phòng bị về logistics, nhân sự, sản xuất trong trường hợp tình hình dịch bệnh kéo dài và phức tạp; Tiếp tục tái cấu trúc vận hành nhằm hợp lý hóa, tiết giảm chi phí, IT hóa trong việc quản lý tài sản bên ngoài thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh đầu tàu dẫn dắt tăng trưởng toàn Tập đoàn KIDO KDC trong bối cảnh ngành dầu ăn liên tục găp khó những năm gần đây, quý đầu năm 2020 KDF vẫn tiếp tục vai trò với mức tăng trưởng gần 16% LNTT, bất chấp tiết, KDF ghi nhận doanh thu thuần quý 1/2020 đạt 260 tỷ đồng, giảm nhẹ 2,3% so với cùng kỳ, tuy nhiên lợi nhuận trước thuế tăng so với cùng kỳ năm ngoái, đạt 27,3 tỷ nhân theo KDF nhờ công tác quy hoạch danh mục sản phẩm ở cả phân khúc cao cấp và trung cấp, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi có giá trị biên lợi nhuận cao đã được triển khai trong thời gian qua, cùng với việc tổ chức sản xuất hợp lý, sắp xếp lại kế hoạch sản xuất ở các nhà máy phù hợp cả trong giai đoạn thấp điểm và cao điểm giúp Công ty tối đa hóa hiệu quả chi phí, gia tăng lợi KDF, Công ty đang là đơn vị dẫn đầu thị trường kem với 41,4% thị phần theo Euromonitor 2019. Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, KDF liên tục cho ra mắt các thương hiệu kết hợp với xu hướng ăn vặt mới vào các sản phẩm mới như Kem dưa hấu, Kem trà sữa trân châu, kem chè Thái…Theo Cafef

dẫn đầu thị trường